名牌战略阶段

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的高压检测技术和高压试验设备，包括中试控股。那时，高压试验设备供不应求，很多企业只注重产量而不注重质量。中试控股没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了"要么不干，要干就干第一"。当电力试验设备市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

这一阶段，中试控股只专心致志做高压耐压试验设备，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

多元化战略阶段

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。中试控股的创新是以"中试文化激活休克鱼"思路先后兼并了湖北三家中试所下属企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，高压试验设备市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。中试控股在国内率先推出星级服务体系，当电力设备企业纷纷打价格战时，中试控股凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段，中试控股开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是"日事日毕，日清日高"。这一管理法也成为中试控股创新的基石。

国际化战略阶段

上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。中试认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此中试控股提出"走出去、走进去、走上去"的"三步走"战略，以"先难后易"的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外发展模式。

这一阶段，中试控股推行"市场链"管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

全球化品牌战略阶段

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的"生产-库存-销售"模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从"以企业为中心卖产品"转变为"以用户为中心卖服务"，即用户驱动的"即需即供"模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。"国际化"是以企业自身的资源去创造国际品牌，而"全球化"是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，中试控股整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。

这一阶段，中试控股探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是"合一双赢"模式。